Acreditar demais em si mesmo pode custar caro

Você provavelmente já entrou em uma negociação achando que sabia exatamente o que aconteceria. “Já fiz isso antes, vai dar certo.” Essa sensação é confortável , mas ao mesmo tempo perigosa. Estudos mostram que profissionais superconfiantes erram em até 45% das suas previsões de resultado em acordos comerciais. O problema? Quando líderes e equipes acreditam demais em sua capacidade, deixam de se preparar, ignoram sinais do outro lado e acabam entregando valor (sem perceber).

Na psicologia, isso tem nome: overconfidence bias. É quando alguém superestima seu conhecimento ou subestima riscos. Em vendas, isso aparece quando o executivo assume que o cliente “vai fechar de qualquer jeito”. Em procurement, é o comprador que acredita que “o fornecedor não tem alternativas”. Ambos caem na mesma armadilha: acreditam mais em sua narrativa interna do que nos dados e fatos do mercado.

Esse excesso de confiança não só reduz margens mas tambem corrói a liderança. Líderes superconfiantes transmitem mensagens (sem perceber) do tipo “não precisamos nos preparar” ou “eu sei o que vai acontecer”. O time aprende pelo exemplo e replica a negligência que vem de cima.

Imagine uma equipe de vendas que parte para a negociação acreditando que o cliente “não tem saída”. O que acontece? O time apresenta preços sem testar alternativas, não cria argumentos sólidos e, quando descobre que havia concorrentes prontos para fechar, é tarde demais. Do outro lado, equipes de compras que subestimam a pressão de mercado acabam cedendo (ou pedindo muito) prazos ou condições que não estavam no radar.

Muitas vezes essas perdas não aparecem de imediato. Mas, acumuladas, podem significar milhões em margem ou savings não capturados. Mais grave: o excesso de confiança leva a decisões rápidas, mas frágeis, que quebram a confiança entre áreas e com parceiros externos.

Nao estou dizendo que devem eliminar a confiança pois ela é necessária. O ponto é equilibrá-la com preparação e humildade estratégica. Profissionais de alta performance fazem três coisas diferentes:

- Testam hipóteses: em vez de assumir, validam informações com perguntas abertas e dados.

- Criam cenários alternativos: simulam “e se” para reduzir surpresas na mesa.

- Escutam o desconforto do time: líderes que acolhem dúvidas aumentam a qualidade da preparação coletiva.

Muitas empresas que ja treinaram suas equipes conosco desenvolvem esses comportamento conseguem margens mais saudáveis e relacionamentos duradouros.

Um líder que reconhece suas próprias limitações transmite uma mensagem poderosa: “eu não sei tudo, mas sei como nos preparar melhor que os outros”. Essa postura reduz o risco de decisões impulsivas, aumenta a colaboração interna e, paradoxalmente, fortalece a confiança do time. Não pela arrogância do líder, mas pela segurança do processo.

Na filosofia estoica, Sêneca lembrava: “a confiança excessiva é a ruína da prudência”. Em negociações, essa máxima se traduz em disciplina: só quem aceita que pode estar errado dedica tempo para preparar-se corretamente.

Lembre-se então que a confiança é um elemento essencial nas negociações, mas deve ser equilibrada com uma preparação cuidadosa e uma análise realista dos riscos. Ao reconhecer nossas limitações e nos preparar adequadamente, podemos tomar decisões mais informadas e construir relacionamentos mais sólidos e duradouros. A verdadeira liderança não está em saber tudo, mas em saber como se preparar e adaptar-se às circunstâncias, garantindo assim o sucesso sustentável para a equipe e a organização.